Точка входа
Как зарабатывать больше?
По данным GEM миллион бывших предпринимателей готовы вернуться в бизнес.

Предлагаю дорожную карту возвращения в бизнес:

  1. Застраховать себя от новой встречи с Северной лисицей, Черным лебедем и Зайцем несудьбы.
  2. Адаптироваться к пандемии, позаботиться о рентабельности, выстроить отношения с органами власти, привлечь финансирование, наладить work-life-balance, сопротивляться негативным случайностям.
  3. Сделать сильную стратегию.
  4. Прокачать персональные стратегические навыки.

Начнем качать стратегические навыки и делать сильную стратегию. В этой главе правильно войдем в стратегический процесс. Ответим на вопрос "С чего начать?".

В чем суть проблемы? Те, кто потерял бизнес, стартуют из минуса. Если вы начинающий предприниматель, то каждый утюг расскажет как строить бизнес "с нуля". Если успешный предприниматель, то открыт широкий спектр возможностей. Если потеряли бизнес, то до "нуля" еще нужно доползти, и никто не осаждает предложениями сотрудничества.

Идеальный факап. Нет времени, нет денег, нет связей, нет сил. Есть долги, есть деморализация, есть желание вернуться в бизнес. В такой ситуации требования к стратегии возрастают.

  1. Повышенные требования к надежности.
  2. Повышенные требования к отдаче.
  3. Повышенные требования к скорости.

И эти требования распространяются на весть стратегический процесс.

Чтобы вернуться в бизнес, нужна правильная точка входа. Она определит потенциал стратегии. Когда стартуете из минуса, не подходит стратегия с 5%-ой доходностью.

В этой главе поговорим об ассиметричной отдаче, трех точках входа, пяти способах решения проблем, модели проблемного поля и вопросе "Что здесь сейчас хуже всего?". В сумме получите весь спектр знаний, чтобы правильно выбрать точку приложения усилий.

Чего не будет? Создание новой стратегии из минуса — это история про кровь, пот и слезы. Не будет релакса, добродушия и аффирмаций. Не будет равнодушия, замаскированного жизнерадостным позитивом:
— Ты сильный, ты справишься!
— Не факт!

Вспомним случайного водителя из первой главы. Потерял бизнес. Продал квартиру и машину. Остался должен банкам значительную сумму денег. Ушла жена, он уехал в провинцию и устроился на работу в "Яндекс.Такси". Нужна ли ему моральная поддержка? Наверно, да. Нужна ли ему механика, ответ на вопрос "Что делать в такой ситуации?". Да. 100%.

И ещё. Я не приемлю дауншифтинг. Вчера вы строили бизнес, а сегодня думаете, что "самозанятость — это не так плохо". Самозанятость не взлетела? "Устроиться на работу - это прекрасный вариант!". Продолжим логику. Возглавляли департамент? Но и начальником отдела быть неплохо. Возглавляли отдел? Инженеры тоже неплохо получают. И т.д. процесс дауншифтинга может продолжаться до бесконечности. Где его предел? Бомж? Если решили двинуться по нисходящей, это ваше решение. Без меня.

Я воспринимаю предпринимательство как профессиональную деятельность, а факап — как профессиональную травму. При профессиональном подходе за травмой следует реабилитация и возвращение в бизнес.
DJ Smash & DJ Vengerov — Только вперед
Официальный звук главы
Ассиметричная отдача
"Бизнес – это просто, это не ядерная физика." Так говорят мои воображаемые друзья — Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. Поговорим об управлении ростом.

Учебники по стратегии категоричны. Стратегия подразумевает "Нет!". Мы делаем выбор и следуем выбору продолжительное время. Как брак в старом-добром-смысле. "Да!" одной альтернативе, автоматически означает "Нет" всем остальным. Однако, понять между какими объектами производится выбор не просто. Чему мы говорим "Да!" и чему мы говорим "Нет!"?

Начнем с азов. Основная функция предпринимателей – создавать новое богатство. Менеджеры умеют поддерживать эффективность систем, но не способны создавать новое. Предприниматели создают новое: запускают востребованные продукты, совершают революцию в отрасли и открывают новые рынки.

Стратегия – инструмент простого смертного предпринимателя. У него нет времени, нет денег и серьезные когнитивные ограничения. Задача новой стратегии: дать ответ на вопрос "Как зарабатывать больше?". А работа над стратегией начинается с ответа на вопрос в какой точке приложенные усилия принесут максимальную отдачу? Логика проста: чтобы зарабатывать больше, нужно оказаться в нужное время и в нужном месте. Что за место?

В самолёте.
Одна и та же бутылочка воды в супермаркете стоит 20 центов, в спортзале 50 центов, в баре 1 евро, в самолёте 3 евро. Всё зависит от места, в котором в ней нуждаются. Поэтому, когда вам кажется, что вы ничего не стоите и никуда не годитесь, значит, вы находитесь не в том месте.
Разделим поле деятельности на три сектора: контроль, влияние и хаос.
В "зоне контроля" обитают задачи, описанные формулой SMART, работают овеянные временем привычки и традиции, понятные "правила игры" и, разумеется, ритуалы. Здесь культура съедает стратегию на завтрак. В "области хаоса" обитают проблемы, кризисы и факапы. Культура сюда не заходит, тут говорят матом и пахнет теми-самыми-полимерами. Между "зоной порядка" и "областью хаоса" простирается "сфера влияния". Здесь можно воздействовать силой убеждений.
Зона контроля – вотчина собственника. В сфере влияния господствует лидер. С областью хаоса работает стратег.
В зоне контроля минимальная отдача. Примером является банковский вклад. Сфера влияния даёт максимальную отдачу. Её размер ограничен лишь степенью влияния (читай, связями) лидера. Область хаоса поставляет ассиметричную отдачу, но место неуютное.
Когда стартуете из минуса, нужна ассиметричная отдача! К счастью, не придется выходить из зоны комфорта, хаос уже пришел в дом.
Три точки входа
Точка входа определит потенциал стратегии. Есть три точки входа в стратегический процесс: (а) постановка целей, (б) trend-setting, (в) решение проблем. Каждая соответствует ролевой модели: собственника, лидера или стратега.
Смотрим подробнее.
Точка входа А. Постановка целей
Постановка целей – канонический подход собственников. Цели, разумеется, должны быть описаны критериями SMART и опираться на финансовые результаты прошлого года (+ инфляция). На базе целей формируются план. Технически, такой план нельзя называть стратегией, но называют.
Точка входа Б. Ловля трендов
Ловля трендов – это лидерский подход. Лидеры пылесосят вселенную в поисках актуальных тем, модных фич и секретных инсайтов. Если сверхмобильны, то перемещаются с "темы" на "тему". Позавчера – майнинг криптовалюты, вчера – сеть кофеен, сегодня – образование, завтра – психотерапия, послезавтра – вакцина от ковид. Логика понятна: "если здесь спрос, то почему бы и не воткнуть сюда своё предложение".

Здесь три проблемы: (а) барьеры входа, (б) высокая конкуренция, (в) капризы клиентов. Пока лидер разворачивает инфраструктуру (покупая комплектующие по завышенным ценам) на поле появляется столько игроков, что тренда на всех не хватает, а клиенты становятся сверхразборчивыми. В итоге доход достается ветеранам, а неофитам – вагоны спинеров.

Неочевидный вывод: игра в тренды доступна лишь небожителям. У них есть (а) лояльная клиентская база, (б) убойная маркетинговая машина, (в) достаточная ресурсная база.

Что побуждает перемещаться с "темы" на "тему"?

  • Проявление: тема не принесла "много денег".
  • Объяснения: "тема неперспективная", "это не моё".
  • Истинная причина: уперлись в потолок и не смогли решить ключевую проблему.
Интересное наблюдение. "Темы" меняются, а "потолки" остаются. Видел такое несколько раз. Предприниматель запускает новый проект. Доходит до определенной точки и упирается в потолок. Говорит "тема неперспективная" и / или "это не моё". Бросает бизнес. Запускает новый. И опять доходит до той же самой точки. Сизифов труд: современная версия.
Сегодня "Ловля трендов" – это золотой стандарт в разработке стратегий. WeChat заработал денег? Отлично! Теперь все делают свой Super App. Операторы, банки, приложения. Повторил ли кто-то успех WeChat? Пока нет. Но все в тренде, в ресурсе, в моменте
Точка входа В. Решение проблем
Решение проблем – стратегический подход. Здесь новая стратегия проявляется как непосредственная реакция на кризис: реальный или потенциальный. Не ищите возможности, ищите проблемы. Зона максимальной отдачи находится в решении злой вымораживающей угнетающей проблемы. И это касается любой стратегии: продуктовой, инвестиционной, маркетинговой, коммуникационной, персональной и т.д.

Кризис – это колыбель роста. Об этом писали: Томас Кун (смена парадигм), Нассим Талеб (каждое экстремальное событие является точкой отсчета), Теодор Ливитт (поиск верной проблемы), Питерим Сорокин (закон поляризации), Кэтлин Эйзенхардт (поиск узкого места), Александр Михайлов (области жизненного неустройства), Ричард Румельт (постановка диагноза), Людвиг фон Мизес (первое условие деятельности), Жак Аттали (на преодолении трудностей строится престиж), Элияху Голдрат (ключевое ограничение).

Зона максимальной отдачи находится внутри решения проблем. Пожалуй, лучше всех об этом знает Илон Маск. Мир восхищается капитализацией Tesla и автопром покорно переобувается. Давайте напомню, что в момент создания Tesla электромобили были изгоями. Инженеры легендарной Toyota бились несколько лет и пришли к выводам: (а) технически невозможно обеспечить достаточный запас хода; (б) потребителям не нужны электромобили. Все, что смогли – сделать гибридный Prius. До того как электромобиль стал трендом, Илон Маск взялся решать проблему автопрома. Решив проблему Илон Маск создал тренд на электромобили (и заработал немного денег).

Резюмируем. Развитие по целям — обращено в прошлое, развитие по трендам — обращено в стремительно ускользающее настоящее, развитие по проблемам — обращено в будущее

Я далек от мысли призывать каждого предпринимателя совершать революцию в отрасли. Не каждому по силам. Но совершить революцию в собственном бизнесе по силам каждому. Чтобы пробить потолок, нужно решать проблемы. Не имеет смысл рассчитывать на кратный рост прибыли, если вошли в стратегический процесс с позиции собственника. Ассиметричная отдача находится внутри проблем.
Решение проблем дает ассиметричную отдачу.
5 способов решения проблем
Надпись на надгробной плите: "Не все йогурты одинаково полезны".
Если решаете проблемы, а не гоняетесь за трендами / ставите цели "от прошлого периода", сделаем следующий логический шаг. Существует пять способов решения проблем: (а) все-само-образуется, (б) надо-же-что-то-делать, (в) лобовое решение, (г) ликвидировать источник проблемы, (д) решить ключевую проблему. Не все способы одинаково полезны. Худшие — убивают бизнес, лучшие — развивают, нормальные — позволяют держаться на плаву.
Вариант А. Всё-само-образуется
Все-само-образуется – первая естественная реакция на столкновение с областью хаоса. Люди надеются, что проблема решиться сама собой. Или опускают руки и говорят "ничего сделать нельзя". Так или иначе — в позитиве или негативе — бездействуют. Очень плохой подход.

Проблемы подвержены логике самовозрастания. Как говорит Розабет Мосс Кантер: неудачи — это не события, а траектории. Кариес вызывает пульпит. Пульпит — периодонтит. Нелеченый периодонтит собирает большой шлем проблем со здоровьем.

"Что-то" сделать можно всегда. Вот доказательство от Винни-Пуха.
Вариант Б. Надо-же-что-то-делать
Надо-же-что-то-делать подчиняется принципу Винни-Пуха.
Винни-Пух и Пятачок опаздывают на поезд, выбегают на перрон и видят, что последний вагон скрывается за горизонтом. Винни-Пух бросает чемодан и наотмашь бьёт Пяточка.
— Винни, за что?!
— Ну ведь надо же что-то делать!!!
Назовем такой подход "Принципом Винни-Пуха". Винни творит какую-то дичь. Получив одну проблему, активно создает новые. Плохой подход.
Вариант В. Лобовые решения
Лобовые решения самые очевидные. Выгорел – отдохни. Потерял канал сбыта – найди другой. Мучает бессонница — прими мелаксен. Снизилась работоспособность — милдронат в помощь. И т.д.

Подход так себе. Можно сильно промахнуться. Проиллюстрирую анекдотом. Наглядным и грубым. Может оскорбить ваши чувства. Лучше пропустите абзац.
Еврей приходит к раввину: — Ребе, что мне делать? У меня восемь детей, я уже не могу прокормить такую ораву, а жена опять беременна и скоро родит. Ребе открывает мудрую книгу Талмуд и на странице 235 читает: "Если у еврея жена все время рожает, то ему нужно отрезать одно яйцо". Через год опять приходит тот же еврей: — Ребе! Моя жена опять рожает! Ребе открывает мудрую книгу Талмуд и на странице 236 читает: "Если еврею отрезали одно яйцо, а жена продолжает рожать, значит нужно отрезать еще одно яйцо". Через год к раввину снова приходит несчастный еврей: — Ребе, моя жена все равно рожает! Ребе открывает мудрую книгу Талмуд и на странице 237 читает: "Если еврею отрезали оба яйца, а жена продолжает рожать, значит яйца отрезали не тому еврею".
Более земной пример. Не хватает денег. Берете кредит в банке. Что-то случается, берете второй кредит. Что-то идет не так, берете кредит, чтобы платить по кредитам. Через какое-то время банки перестают давать кредиты. Зато есть прекрасные ребята из МФО. При таком подходе, звонки от коллекторов становятся делом времени.

Резюме: если проблема решена, а ситуация не улучшилась, значит решена не та проблема. А как найти ту-самую-проблему? За это отвечает четвертый подход.
Вариант Г. Ликвидация источника проблемы
Ликвидация источника проблемы – сегодня это стратегический канон. Хороший подход.

Например, метод "5 почему" рекомендует спросить "Почему?" пять раз подряд, чтобы докопаться до источника проблемы. Вот как показал полезность работы с причинами Ден Хиз:
"Вы с приятелем устроили пикник на берегу реки. Внезапно вы слышите крики: в реке тонет ребенок. Вы оба, не раздумывая, бросаетесь в воду, хватаете тонущего малыша и гребете к берегу. Не успев отдышаться, вы слышите, как еще один ребенок зовет на помощь. Вы вновь спешите к утопающему – но за ним в воде появляется еще один, и еще один, и еще… Вы оба уже выбиваетесь из сил. И тут вы замечаете, что ваш приятель направляется прочь от вас, к берегу. «Ты куда?» – недоуменно спрашиваете вы. «Пойду ка вверх по течению, потолкую кое с кем, – отвечает он. – Нужно остановить того, кто бросает детишек в воду»."
Очевидно, что приятель — стратег. Для стратега проблема — не проблема, а источник проблемы. Решать проблемы по мере их поступления можно до бесконечности. При таком подходе бизнес в зоне риска. А люди не железные — в какой-то момент обязательно "стрельнёт".

Очевидно, чтобы наслаждаться пикником нужно подумать о многом, в том числе и о том, чтобы нейтрализовать парня, который бросает детишек в воду. Задачка нетривиальная. Тяжело думать о том, что все-пойдет-по-пандемии когда предвкушаешь пикник или готовишь выгодную сделку. И все-таки, думать надо. Лучше решать проблемы до их поступления.

Как на практике остановить того-кто-бросает-детишек-в-воду? Расскажу про самый удивительный контракт в моей жизни.
Меня пригласили, чтобы выиграть тендер. Тендер как тендер. Работу сделали. Тендер выиграли. Меня поблагодарили. Крепко пожали руки и разошлись. Но это только начало…

Примерно через месяц позвонил клиент и попросил встретиться. Возникли непредвиденные сложности.

В чем суть? Для исполнения обязательств по тендеру у клиента не было всех мощностей. Поэтому на стадии подготовки заключили рамочное соглашение с партнёрами. После победы в тендере, дошли до деталей. Партнёры предложили схему работы, но она была ненадежной. Клиент знал, что схема кривая, но согласился. А теперь схема пошла по пандемии и клиенту грозят непредвиденные затраты. Юристы изучили контракт, зацепок нет. Вопрос: что делать?

Меня смутила фраза "я знал, что схема кривая, но согласился" и спросил "Зачем соглашаться на кривую схему работы?". И получил честный ответ.

"Понимаешь, когда мы согласовывали окончательный вариант, я до четырех утра ругался с женой. На переговоры приехал вымотанный. У меня не было сил настаивать на своём варианте. Кроме того, партнёры, очень по-доброму ко мне отнеслись. Посочувствовали. И уверили, что все будет в лучшем виде".

Вопрос к знатокам: на какую преграду налетел клиент?

Я запустил процедуру верификации проблемы. И получил любопытные результаты. Клиенту плевать на тендер, некорректность партнеров, кривую схему работы, дополнительные затраты. Единственное, что его волновало — то, что брак разваливается. А скандалы дома — это норма, у него таких 2-3 в неделю.

У меня узкая специализация. Я занимаюсь только вопросами бизнеса. Я не могу давать советы в отношении брака. Но игнорировать факты тоже не имею права. В результате я рекомендовал посетить психотерапевта.

Выглядело это примерно так. Проникнитесь атмосферой. Офис. Разгар рабочего дня. Огромный стол заявленный документами. И я медленно и методично озвучиваю каждый тезис.

"Итак, партнёры не выполняют условия по договору. Они ссылаются на пункт, где сказано "обязаны содействовать", а не "принимают обязательство". В результате придется нести дополнительные затраты. Полагаю, что генеральному директору стоит обратиться к психотерапевту."

А потом показываю всю причинно-следственную цепочку:

  1. Неожиданные затраты — это результат кривой схемы работы.
  2. Кривая схема работы — результат проигранных переговоров.
  3. Переговоры проиграны — из-за эмоционального истощения.
  4. Эмоциональное истощение — из-за скандалов с женой.
  5. Скандалы с женой — здесь мои границы… я не могу давать советы как выстраивать отношения в браке… не моя специализация… но я советую обратиться к профильному специалисту… то есть, к психотерапевту.

Удивились все. Удивился клиент — это точно было не то, что он ожидал услышать. Удивилась документация, она как-то съёжилась в ожидании бури. Удивился я — клиент отреагировал на удивление спокойно. И, более того, последовал моему совету и обратился к специалисту.

Психотерапевт выявил три проблемы: нарушение границ, обесценивание и — вишенка на торте — ПТСР. Разумеется, последствие детской травмы.

Проблемная цепь приобрела законченный вид: Неожиданные затраты — Кривая схема работы — Проигранные переговоры — Эмоциональное истощение — Скандалы с женой — ПТСР.

Рисковал ли я, когда выдавал такую рекомендацию? Безусловно. Осознавал ли риск? Снова, да. Вместе с тем стратег — сверхклиенториентированная профессия! Одновременно мы работаем с тремя сущностями: рынок, компания и клиент. И клиент стоит на первом месте. Мне проще было найти способ достичь компромисса с партнёрами. Но проще, не значит, правильно.

Резюме. Смысл в том, чтобы решать правильные проблемы. Подход хороший. Но не идеален. Побуждает дождаться проблем такого масштаба, чтобы стало не жалко включить медленное мышление Канемана.

Будет ли владелец ресторана последовательно спрашивать пять раз "Почему не работает вытяжка на кухне?". Нет. Таких "вытяжек" в ресторане миллион.

И дело не в конкретном владельце. Когнитивные способности вида Homo sapiens sapiens ограничены. Мозг потребляет 20-25% энергии организма и этого мало, чтобы осмыслить все проблемы. Добывать информацию затратно, хранить информацию затратно, использовать информацию затратно – не удивительно, что мы скатываемся к вариантам а-б-в.

Заимствуем метафору у великого Нассима Талеба. Наше сознание – это стол в читальном зале Библиотеки Конгресса. Независимо от количества книг в библиотеке, размер стола накладывает оперативные ограничения.

Возникает логический тупик. С одной стороны, при возникновении проблем нужно докопаться до сути, чтобы избежать фатальных ошибок. С другой стороны, у нас нет когнитивного ресурса, чтобы глубоко анализировать каждую проблему.

Что делать? Вуаля! Пятый подход.
Вариант Д. Решить ключевую проблему
Решить ключевую проблему – очень хороший подход.

Не нужно глубоко анализировать каждую проблему. Достаточно анализа ключевой проблемы. Ключевая проблема отвечает за 80% нежелательных явлений в системе. Чтобы её увидеть нужно построить модель проблемного поля, где нежелательные явления соединены причинно-следственной связью.

Решив одну (!) ключевую проблему, получаем каскадный эффект для всей системы. Усилий минимум – отдача максимум. Побочный эффект: проблемы не разрастаются до масштаба, когда требуют внимания к себе, а подавляются в зародыше. Пятый вариант – сочетание скорости и глубины анализа.
Решение ключевой проблемы развивает бизнес даже из минуса.
Модель проблемного поля
Идем дальше.
    — Следующий вопрос, пожалуйста!
    — Как выявить ключевую проблему?
    — Чтобы выявить ключевую проблему, нужно построить модель проблемного поля!
    Тяжело стратегически мыслить и одновременно организовывать, управлять и координировать. Есть когнитивные ограничения и банально не хватает времени. Проще махнуть рукой и с головой окунуться в рутину. Знакомый предсказуемый понятный производственный процесс.

    Правда, без стратегии летать придется пониже. И спагетти заменить на макароны. Только стратегия дает надежду на достижение амбициозных целей. Есть стратегия – есть надежда, нет стратегии – надежды нет. Все просто.

    Модель проблемного поля – уникальный стратегический инструмент. Экономит время и когнитивные ресурсы. Можно использовать на ходу, можно сказать, не снимая ботфортов. Реальность непрерывно снабжает исходным материалом. Проблемы, кризисы, факапы идут нескончаемым потоком. Успевай фиксировать.

    Пожалуй, лучший инструмент для создания модели проблемного поля и выявления ключевой проблемы придумал великий Элияху Голдрат. Сделал тяжелый аналитический инструмент – Дерево текущей реальности. За подробным описанием отправляю к первоисточнику, но если упростить, то модель строиться в три шага.

    1. Составить список нежелательных элементов в системе. Проблемы, кризисы, факапы, угрозы, подводные камни, незапланированные убытки, подставы партнеров. Короче, всё.
    2. Выстроить причинно-следственные связи между нежелательными явлениями. "Причиной явления Х является явление Y".
    3. Продолжать строить связи до тех пор, пока одна ключевая проблема не охватит 60-80% нежелательных явлений в системе.

    У Голдрата есть специальный фрейм, но можно строить в форме простой диаграммы связей. Например, в XMind.

    Логика определения ключевой проблемы подходит для любой стратегии. Проблемное поле компании я подробно разбирал здесь. Проиллюстрирую полем продукта. Так выглядит проблемное поле книги, которую вы сейчас читаете.
    Модель проблемного поля выявляет ключевую проблему.
    Что здесь сейчас хуже всего?
    На солнце есть пятна, а у Дерева текущей реальности два существенных недостатка.

    Недостаток первый. В начале работы Дерево предлагает сформулировать проблему. Ещё в раз. Сформулировать проблему. В начале работы. Как было показано выше, правильная формулировка проблемы – дело отнюдь не тривиальное. Ложная проблема в начале работы над Деревом приводит к ложной истинной причине в конце. Как говорят респектабельные ученые, "мусор на входе — мусор на выходе". Или грубо: "вы режете яйца не тому парню".

    Недостаток второй. Дерево игнорирует фактор значимости. Мы работаем с нежелательными явлениями так, будто они равноценны. Однако, как сказал бы один-известный-политический-деятель: значение имеет значение.

    Берем пример из первой главы. Мой случайный водитель владел бизнесом. Когда Россия ввела санкции против Турции, на границе застрял его караван из Стамбула. Фрукты испортились. Страховка не покрывала политические риски. Он продал квартиру, машину и остался должен банкам значительную сумму денег. От него ушла жена, он уехал в провинцию и устроился работать в "Яндекс.Такси". Он знает, что нельзя сдаваться и надо грести, но "что делать в такой ситуации, не знает никто".

    Согласно методологии ToC все нежелательные явления равноценны. Значит, перечисленное выше нужно выстроить в ряд… и… построить причинно-следственные связи… делаем…
    Если следовать методологии ToC буквально, то получается, что истинная причина потери бизнеса в том, что "Россия ввела санкции против Турции". Как использовать эту информацию? Я не знаю. Это банально и самоочевидно. Что не так? Это описание, а не предписание.

    В результате работы над стратегией, нужно получить предписание: что делать конкретному субъекту в конкретной ситуации. Однако, часто стратегии являются именно описаниями.

    Предписание подменяется исследованием. По существу, клиент получает обзор. На этом рынке происходит "это", а на этом "это". Потребители хотят "это". А тренды "такие". В итоге палитра широкая, но не глубокая. Вы знаете все что происходит на рынке, но не знаете, что делать именно вам. Классика: космические корабли бороздят большой театр.

    Описание – не маршрут, исследование – не стратегия. Исправим досадные недочеты при помощи специального вопроса.
    Три слова могут прокормить маркетолога. Сегментирование. Позиционирование. Дифференцирование. Один вопрос может прокормить стратега. Что здесь сейчас хуже всего?
      Однажды мне прислали стратегию на экспертизу. Шесть объемных документов: стратегия, структура рынка, сегменты, фин. план, итоги работы за 2020 год, путь клиента.

      Закопавшись в материал я увидел грандиозное описание деятельности компании. Передо мной эпичная картина в стиле "Звездных войн" Лукаса. Но!!! Предписаний не было: что делать непонятно. С таким же успехом можно отдать весь документооборот компании: маршрутные листы, должностные инструкции, регламенты работ, счета за командировки.

      Увидев слайд "SWOT-анализ" я почти прослезился. Но не тут-то было: шесть сильных сторон, три слабые, четыре возможности и две угрозы. Нет приоритетов, нет акцентов, нет векторов. Я видел описание, но не предписание.

      Отчаявшись понять какую проблему решает компания, я спросил у своих контрагентов: "Что для компании в этой ситуации хуже всего?".

      И получил ответ, который сохранил в своём сердце: "В каком смысле, хуже всего? Её положение на рынке сейчас не критично, но есть цель на следующий год – увеличить прибыль почти вдвое."

      Обескуражен. Есть цель, а текущее положение НЕ КРИТИЧНО!? Как такое вообще возможно!?

      Например, я хочу попасть в Нью-Йорк, критично ли для меня откуда я стартую? Из Лос-Анжелеса, Сибири или Родезии? Критичен ли запас денежных средств? Критично ли, что компанию будет прикрывать ФСО или она будет объявлена "экстремистской организацией"?

      Если я хочу победить Голиафа, критично ли то, что я Давид?

      С таким же успехом можно сказать: "Цель на следующий год – купить Maserati, есть ли у меня деньги – не критично". Возможно, моя мысль будет излишне смелой, но наличие денег КРИТИЧНО для покупки Maserati. Текущее положение компании на рынке для достижения цели критично.

      Главная претензия к такой стратегии в том, что у неё нет связи с землёй. Если смотришь на бизнес из космоса, то стартовые условия не важны. А если ручками-ножками нужно проехать реальный маршрут, то связь с землей – это все, что у вас есть. Если у стратегии нет связи с землей, то на выходе неизбежно получается view from space orbit. Описание есть, а предписания нет.
      Вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?" вскрывает любую ситуацию как консервную банку.

      Я не могу продолжить диалог с водителем такси, поэтому проиллюстрирую разницу на самом удивительном контракте в моей жизни. (а) Каноничный ToC — это описание. (б) Мой вариант — предписание, основанное на значимости для конкретного человека. (в) Альтернативный сценарий — возможные решения, если бы значимость была иной. Смотрите, значение влияет на решение.
      Построение проблемного поля нужно начать с "трупа". Если мы говорим о коммерческой деятельности, то трупами считаются убытки, ущербы, риски, угрозы и т.п. — всё, что унесло или может унести деньги. Нас интересует самый большой "труп", то есть, самый масштабный убыток. Однако, бизнес ведут люди. Далеко не всегда самым значимым являются деньги. И стратегия должна учитывать реальную систему ценностей пользователя.

      Исправим процесс работы над проблемным полем. (а) Найдите труп. (б) Простройте причинно-следственные связи. (в) Сформулируйте ключевую проблему.
      Стратегия рождается в реальности. Вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?" обеспечивает надёжную связь с землей. Благодаря вопросу она имеет твердую основу, а не растворяется в мире фантазий и грез.
      А вот "труп" этой книги.
      Резюме. Как правильно войти в стратегический процесс?

      Во-первых, искать ассиметричную отдачу. Во-вторых, сфокусироваться на решении проблем. В-третьих, выявлять ключевую проблему. В-четвертых, создавать модель проблемного поля. В-пятых, задавать вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?".

      В следующей главе позаботимся о том, чтобы решение ключевой проблемы не стоило как чугунный мост.