О'K, допустим вы знаете как выявить ключевое ограничение внутри цепи производства. Но бизнес — это не только производство. Что делать?

Перейти от цепи производства к цепи создания стоимости.

Цепь создания стоимости подчиняется формуле "Товар — Деньги — Товар". Или "Деньги — Товар — Деньги". Это одно и тоже. Так или иначе, мы имеем дело с круговоротом двух сущностей. Товар и деньги. Деньги и товар.

Пожалуй, лучше всех цепь создания стоимости визуализировал великий Александр Остервальдер. Он упаковал цепь создания стоимости в шаблон бизнес-модели. Его шаблон идеален. (Я пробовал много чего, но лучше не встретил!)

Если шаблон Остервальдера аккуратно обработать напильником, то получим логичный целостный универсальный бизнес-процесс.

Визуализация процесса поможет локализовать проблему.

Допустим, ключевая проблема "наши менеджеры — плохие управленцы". С точки зрения Филина достаточно выдать решение: "Сделать менеджеров хорошими управленцами". Однако, поставить такую задачу, значит обречь её на забвение. Когда остынет распечатка из принтера, никто о ней не вспомнит.

Не нужно делать ВСЕХ менеджеров хорошими управленцами — это долго, дорого и рискованно. Достаточно выявить блок, где "плохой менеджмент" сильнее всего сдерживает рост бизнеса и "сделать хороший менеджмент" только там. В одном месте. Это тоже будет не просто. Окружающая культура будет давить. Но сил удержать одну позицию хватит.

Ещё раз. Не нужны хорошие (и дорогие) управленцы по всей цепи. Нужен хороший менеджер там, где потенциал бизнеса сдерживается сильнее всего. И это зависит от звена в цепи Остервальдера. Если транжирятся средства, нужен сильный финансист. Глючит блок отношений — профессиональный маркетолог. Плохой продукт — мощный продакт и т.д.

Ключевой вопрос: где плохой менеджмент гасит производительность сильнее всего?

Другой пример. "У нас нет денег, чтобы нанять крутых специалистов". Не нужно ставить задачу "Найти денег, чтобы нанять крутых специалистов". Это область глупых лобовых дорогих рискованных решений. Выявите блок, где нехватка крутых специалистов подавляет жизнеспособность бизнеса сильнее всего. Наймите чуть-чуть (!) крутых специалистов именно туда и дайте им возможность работать. Купить чуть-чуть крутых специалистов намного дешевле, чем нанять таких спецов для всей компании. Первая задача — реалистичная, вторая — фантазия.

Процессное представление канвы Остервальдера прекрасно. Однако, формула "Товар — Деньги — Товар" — это циклическая история. Включим магический напильник ещё раз и добавим канве Остервальдера круговорота.

Побочная мысль. Маховик Остервальдера можно крутить в любую сторону: для повышения доходов, для снижения расходов.

Идея локализации в том, чтобы найти блок, где ключевая проблема снижает продуктивность бизнеса сильнее всего. И для этого нужно встроить ключевую проблему в логику бизнес-процесса. Проще всего это сделать благодаря циклической форме канвы Остервальдера.

В этом деле важна точность. А как её добиться? Поговорим в другой раз.